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長工到短工,廣告公司的出路在哪里?

責任編輯:佚名    新聞來源:不詳    新聞日期:2019/6/10

去年到今年,各行各業都有這樣的聲音:日子越來越難過了!而這一點在廣告行業,尤為顯著。


甲方爸爸:不再需要長工了嗎 ?

 

可以說,近幾年廣告行業遭受了史無前例的沖擊和解體:客戶不再迷信4A公司了,創意總監們自立門戶開熱店了,客戶服務人員有機會就都去甲方當爸爸了,月費越來越少愈加難收了,媒體購買透明的只剩下競價很難有利潤了……


這不由讓我想起很多年前,廣告這個職業就不是一個“專業”,只不過在今天,它作為服務溝通的橋梁功能也變得不再堅固,因為直接跨過河不再那么難了,更何況又出現了很多隨時擺渡的小船。

 

到底是什么原因導致了今日的變化?為什么曾經的光鮮亮麗現如今卻暗淡無光?曾經旱澇保收的月費體系為何面臨危機甚至被瓦解?長工做不了了,短工可還行?


 


“一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶,偶爾扇動幾下翅膀,可以在兩周以后引起美國得克薩斯州的一場龍卷風。”這是著名的蝴蝶效應(The Butterfly Effect),它所闡述的是一種混沌現象。任何事物發展均存在定數與變數,事物在發展過程中其發展軌跡有規律可循,同時也存在不可測的“變數”,往往還會適得其反。本文試圖從客戶、媒體、行業自身及人才等幾個方面,探究一下廣告傳媒行業到底發生了什么,又帶來了什么樣的效應。

 

首先,KPI和ROI越來越被關注,要求效果、速度和轉化,企業市場部迫切需要證明自己的價值。作為KPI,其首要的指標就是sales revenue即銷售收入。這就意味著要求企業所有的市場行為都必須對營收及增長有貢獻。

 

品牌傳播是一項長期投資,其效果自然也不會是立竿見影的。“是否對銷售增長有貢獻?”成為一個必須回答的問題,也是一個判斷標準。所以對企業來說,廣告已不僅僅是一種投入,更是一種投資行為。而投資的首要目標就是回報。所以MROI即市場投資報酬率就成為一個重要的衡量指標。它定義了一旦你進行市場投資會有多少錢回到你的口袋里。在這里,“回報”或者說“報酬”成為了市場投入考量的重要標準。



過去曾一度認為的市場就是創意和講故事,與數字無關的論調,在今天的互聯網大數據時代已經被徹底顛覆,任何市場行為都是要對結果負責的。這在以往或許是知名度美譽度影響力,而在今天,是算數。是可以被計算而且必須被計算。


廣告圈長期流傳的“我知道我的廣告費有一半是被浪費的,但我不知道究竟是哪一半。”這句話也正被我們所處的這個大數據時代所埋葬。廣告主對效果的要求越來越高,他們比以往任何時候都更看重成本。那么,廣告主的預算將投向哪些領域?


概括來說離不開三點:轉化,增量,用戶連接。尤其是這兩年在經濟下行的大背景下,廣告主的目標顯然來得更為實際,有多少轉化為銷量,能為品牌帶來實打實的銷售收入成了重中之重。從這個意義上看,曾經的追求曝光量這一品牌傳播的重要指標不再重要,而基于此的月費制存在的根基已被動搖。企業更需要的是解決問題拉動銷售的可計算式“短工”項目,而非需要每個月發放工資卻無法進行核算的長工。

 

其次,市場部的增長思維、企業內部營銷服務體系的日趨完善。

 

過去多少年,市場部是花錢,銷售部是賺錢。這兩個部門長期以來都有點水火不相容的味道。而廣告公司打交道的是花錢的市場部。但近些年,企業的市場部和銷售部在逐漸融合整合。一個明顯的標志就是近些年來CGO(首席增長官)的出現,CMO的衰落。從2017年4月可口可樂取消了存在24年的CMO職位,設立CGO開始,越來越多的企業用CGO來替代CMO。其原因就在于絕大部分CMO實際上做的事情在于通過廣告活動策劃與投放為銷售導流,但不直接為營收增長負責。而CGO更懂產品和業務,會花錢更會掙錢。企業對于市場已經從“投入”思維轉向了“投資”行為,如前文所言,投資必然是為了回報。


 

同時,新媒體革命所帶來的信息對等推動著企業的去中介化。和消費者的隨時聯接時代,隔著一層的分發、傳話和監督是不行的。當企業內部的營銷服務體系逐漸建立并完善,廣告公司的服務會越來越成為一種執行層面的補充。如果說廣告公司曾經在很長一段時期在某種程度上扮演者企業品牌外腦、管家的角色,現在則更趨向于手腳、短工。



 媒體平臺:不僅是賣時間和空間了 

媒介形式的快速迭代,對所有的廣告及營銷公司都是巨大挑戰。一方面,如今的“媒體”早已不僅是傳統媒體,還是今日頭條、是騰訊、是百度,手握流量與數據的互聯網寡頭們,自然掌握著更大的話語權;另一方面,從傳統新聞稿到微博、微信公眾號,再到自媒體KOL、短視頻,甲方都想要,乙方就都得做。

 

媒體已不是單純的媒體,已經成為新型廣告公司。顯然,媒體尤其是新媒體平臺已經不滿足單純的媒體屬性了,再去中介化的同時,他們更把手伸向了傳統廣告公司的策劃、創意及執行領域。基于對自身媒體的深刻認知和了解,加上對后臺數據的掌握,很多媒體平臺已經由單純的廣告發布轉向為直客提供更為整合的全面營銷服務。

 

究其原因,一個很重要的變化就在于甲方已經從以前的“策略-創意-執行-投放”轉變為“選擇投放渠道-針對性策劃內容“。也就是說媒體渠道被前置了。同時,廣告內容化更加劇了去中介化這一趨勢。過去很多年以來,我們習慣了內容和廣告的涇渭分明。作為媒體即渠道,需要優質內容來吸引觀眾、讀者。電視臺的好節目好欄目決定著收視率,而收視率又決定著廣告的價值,即內容先兒廣告后。基本上可以說廣告是依附于內容的。即便是到了互聯網時代依然如此。這也就是為什么大的體育直播賽事、好的綜藝欄目冠名贊助節節攀高的原因。而媒體作為關鍵的渠道和核心存在,廣告則是在借光。而如今隨著新媒體的發展自媒體的遍地開花,內容和廣告已經開始融為一體。廣告不再是跟在內容后面,而是寄生在內容里面成為其不可分割的一部分了。

 


行業困境:腹背受敵,四面楚歌   

 

科技進步帶來的新媒體變局、一切皆可計算的大數據時代徹底顛覆了遵循多年的游戲規則。咨詢下沉,公關入圍,都在蠶食著廣告公司的業務。早在2009年,咨詢巨頭埃森哲就成立了自己的營銷分支機構埃森哲互動,并進行了一系列的激進并購。依靠自身在數據、戰略及分析方面的優勢,或吸引創意人加入,或通過并購創意公司加強其創意和內容生產力。咨詢公司的這種下探,其實就是明目張膽地搶原屬于廣告公司的生意。而以藍標為代表的公關巨頭也早已不滿足僅僅公關的身份,同樣通過瘋狂并購而轉型成為綜合的整合營銷服務機構,自下而上,積壓著廣告公司的生存空間。

 

自1992年國際4A進入中國,在“不做總統就做廣告人”的感召下,多少才子佳人義無反顧地投身到廣告行業。那是一個黃金年代,收著17.65%的傭金,AE全心服務客戶,創意專注于好作品,完全沒有業績的壓力。而這一切也基于客戶對于廣告公司專業的尊重。直到1996年開始的第一次裂變。


1996年10月1日,實力媒體的成立標志著廣告公司傭金時代結束,繼而進入月費,也就是長工時代。

 

這個時代,也是一個比稿比價的殘酷時代。同時4A巨頭們的權威開始式微,廣告生意變得四面楚歌,腹背受敵,碎片化的數字媒體中,又充滿了新的顛覆者。更可怕的是廣告公司賴以生存的人才優勢正在漸漸失去。近些年來,從客服到策略甚至到創意,大量人才的流失正令廣告公司失去其賴以生存的核心競爭力:專業人才。財大氣粗的互聯網寡頭和甲方爸爸一聲召喚,廣告公司的人才壁壘就開始坍塌。就連世界最大的廣告主,P&G寶潔,都挖角廣告公司高層成立了自己的廣告公司。

 

隨著人才的轉移,更多的甲方爸爸具備了策略、創意甚至執行能力。立竿見影的結果就是這幾年很多刷頻案例,背后的推手都來自企業內部的市場部門。甲方對于廣告公司的依賴性前所未有地降低了,在很大程度上,企業已經逐漸拿回策略的掌控權,廣告公司開始淪為其執行的手腳。

 

同時如本文開始所言,更多4A出身的創意熱店的出現,更是切割著廣告公司“創意”這塊蛋糕。或許對于大廣告公司尤其是國際4A來說,創意的性價比太低了。但對于創意熱店,一方面小富即安絕沒有問題,更重要的是他們都滿懷著對創意的熱愛和藝術的追求,以及一件件作品給他們帶來的成就感和滿足感。



廣告公司的出路? 

 

這個不好說。引用一個朋友的話:我也不知道未來的出路在哪里,目前還只能踏踏實實地血拼。敢問路在何方?先打好短工再看吧。出路或許看不清楚,但有一點或許有啟發,那就是現如今你不是幫客戶花錢,而是應該多想想和客戶一起賺錢。你不是賺客戶的錢,你是和客戶一起為消費者創造價值從而為客戶創造價值進而實現自身價值。


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